Der Onlinehandel verändert die Machtverhältnisse im Mode-Kapitalismus

Der Klick im Internet und die Lieferung nach Hause ist für viele zur Gewohnheit geworden - 2021 wurden in der Schweiz drei von zehn Kleidungsstücken online gekauft.¹ Mit Zalando ist inzwischen ein Onlineshop der umsatzstärkste Bekleidungshändler in der Schweiz – mit einem geschätzten Umsatz von 1,04 Milliarden Franken² dürfte der deutsche Konzern knapp 10% des Schweizer Bekleidungs- und Schuhmarktes kontrollieren.

Umbrüche sind für die Modeindustrie nichts Neues: Schneider*innen und Heimfertigung wurden mit der Industrialisierung ab der Mitte des 19. Jahrhundert von Modefachgeschäften und Warenhäuern mit Konfektionsware aus Massenfertigung schrittweise an den Rand gedrängt. In der Schweiz standen dafür Namen wie PKZ, Schild, Epa oder Nordmann, Vilan und Placette, die Vorgängerfirmen von Manor. In den 1970ern begann dann der Aufstieg grosser Markenfirmen mit hunderten von Filialen wie C&A und Charles Vögele, die seit den 1990ern wiederum von schnell und günstig produzierenden Fast-Fashion-Konzernen (H&M, Zara/Inditex, Tally Weijl) und noch billigeren Mode-Discountern (Chicorée, Kik, Primark) unter Druck gesetzt werden.

Der Modehandel wird digital

Keiner dieser Trends hat frühere Vertriebsformen komplett ausgelöscht, und dazu wird es wohl auch durch den Onlinehandel nicht kommen. Und doch zeichnet sich mit der Digitalisierung einer der tiefgreifendsten Umbrüche im Modehandel ab. Während frühere Umwälzungen die Wege der Konsument*innen in neue Geschäfte umgelenkt haben, müssen sich diese nun gar nicht mehr auf den Weg machen. Der Klick auf dem Sofa oder von unterwegs erfolgt oft spontan, er ist an keine Öffnungszeiten gebunden und er verspricht Ablenkung – ein schnelles vermeintliches Konsum-Glücksmoment in unserem verdichteten Alltag.

Neue digitale Marketingstrategien befeuern diesen Konsumwandel und zielen auf den spontanen Impulskauf: Personalisierte Werbung richtet sich nach unserem Surfverhalten, unserer Kaufhistorie und den Vorlieben unseres Bekanntenkreises im Netz. Unternehmen wissen, wann wir besonders anfällig für den nächsten 48-Stunden-Rabattcode oder ein anderes vermeintliches Schnäppchen sind, sie locken uns mit Konsumglück ohne Stress und Reue; unkomplizierte Rücksendung inklusive.

Und diese Marketingstrategien haben Erfolg: Der Online-Anteil am Modehandel wächst rasant. Die Ladenschliessungen und veränderten Konsumgewohnheiten während der Corona-Pandemie haben diesen Trend noch weiter befeuert, so dass Analysten gar von einem Epochenwechsel sprechen³. Dem European E-Commerce Report zufolge tätigten 90% der Internetnutzer*innen in der Schweiz im Jahr 2020 Onlineeinkäufe. Damit liegt die Schweiz auf Platz vier in Europa und deutlich über dem europäischen Durchschnitt (71%). Mode ist dabei eine der beliebtesten Warenkategorien, 51% der im Auftrag der Post befragten Onlinekäufer*innen gaben 2021 an, Bekleidung überwiegend online zu kaufen, noch beliebter waren lediglich Reisen, Medien und Veranstaltungstickets.

Und diese Marketingstrategien haben Erfolg: Der Online-Anteil am Modehandel wächst rasant. Die Ladenschliessungen und veränderten Konsumgewohnheiten während der Corona-Pandemie haben diesen Trend noch weiter befeuert (siehe Grafik XX), so dass Analysten gar von einem Epochenwechsel sprechen. Dem European E-Commerce Report zufolge tätigten 90% der Internetnutzer*innen in der Schweiz im Jahr 2020 Onlineeinkäufe. Damit liegt die Schweiz auf Platz vier in Europa und deutlich über dem europäischen Durchschnitt (71%).⁴ Mode ist dabei eine der beliebtesten Warenkategorien, 51% der im Auftrag der Post befragten Onlinekäufer*innen gaben 2021 an, Bekleidung überwiegend online zu kaufen, noch beliebter waren lediglich Reisen, Medien und Veranstaltungstickets.⁵

Die Dominanz der Grossen: erst Wachstum dann Profit

Nicht nur der Konsum verändert sich rapide, der Trend zum Onlineshopping sortiert auch die Machtverhältnisse in der Modeindustrie neu. Neue Player erobern innert weniger Jahre grosse Marktanteile und setzen die Platzhirsche unter Druck. Mit E-Commerce-Plattformen und Suchmaschinen entstehen ganz neue strategische Machtpositionen im Handel, und die Anforderung nach noch mehr Tempo, niedrigeren Preisen, grösserer Auswahl und besserer Anpassung an kurzfristige Trends erhöht den Druck auf Produktion und Logistik und die dort beschäftigten Menschen. 

In der Digitalwirtschaft orientieren sich viele am Leitsatz «Erst Wachsen, später Profite abschöpfen». Der Grund dafür ist simpel und brutal: Der Anbieter, dem es zuerst gelingt, in einem Bereich so viele Kund*innen oder Nutzer*innen zu gewinnen, dass er als eindeutiger Marktführer angesehen wird, erhält damit eine strategische Machtposition, die es ihm ermöglicht, die Konkurrenz klein zu halten (oder aufzukaufen) und den eigenen dominanten Marktanteil lange zu halten. Google, Microsoft und Amazon sind Paradebeispiele dafür.

Während für Unternehmen mit Produktionsstätten und Filialen jedes Wachstum auch mit deutlich höheren Betriebskosten einhergeht, ist diese Hürde im digitalen Bereich viel niedriger. Natürlich müssen auch hier Personal-, Server- oder Logistikkapazitäten mitwachsen, aber die Skaleneffekte, also die Vorzüge geringerer Produktions- und Handelskosten pro Stück bei wachsendem Umsatz, sind viel grösser. Amazon hat seinen Umsatz kontinuierlich und rasch gesteigert, doch in seinen ersten sieben Geschäftsjahren nur Verluste geschrieben. Erst seit 2016 gehen mit einer absolut dominanten Marktposition auch die Profite steil nach oben. Ähnlich sieht es bei Zalando aus: Das 2008 gegründete Unternehmen setzte auf rasche Expansion und wurde im deutschsprachigen Raum bald zum Synonym für Online-Schuh- und später -Kleiderkauf, kam jedoch erst 2014 aus den roten Zahlen.

Mit dieser aggressiven Expansionsstrategie gelingt es einigen E-Commerce-Unternehmen, binnen weniger als einer Dekade Marktanteile zu kontrollieren, mit denen sie selbst grosse Händler mit hunderten Filialen auf die Plätze verweisen. 2017 hat Zalando den bis dato führenden H&M-Konzern als grössten Modehändler in der Schweiz abgelöst und in den USA hat Amazon 2020 den Supermarktgiganten Walmart auf Platz zwei im Bekleidungsgeschäft verwiesen.

Strukturwandel und Ladensterben in der Schweiz

Der stationäre Modehandel, also der Verkauf von Bekleidung in Modefachgeschäften, Warenhäusern und Filialen grosser Modemarken, gehört zu den offensichtlichsten Verlierern dieser Entwicklung. Die Umsätze im Bekleidungsdetailhandel in der Schweiz sind seit 2010 rückläufig, im Schnitt gingen sie um 2,5% pro Jahr zurück. Besonders drastisch war der Rückgang 2020, im ersten Jahr der Pandemie, mit einem Minus von 13,7%. Das Plus von 8,8% im Jahr 2021 konnte diese Entwicklung abflachen, es bricht jedoch nicht den langfristigen Trend. Der Onlinehandel hingegen wächst kontinuierlich, mit einem besonders starken Umsatzzuwachs von 14,3% von 2019 bis 2020.⁶

Auf den Umsatzschwund folgen das Ladensterben, Geschäftsaufgaben und der Abbau von Arbeitsplätzen. Zählte das Bundesamt für Statistik 2011 noch 3901 Betriebe im Bekleidungs- und Schuhdetailhandel, so waren es 2019 nur noch 3131. Binnen acht Jahren wurde jedes fünfte Geschäft geschlossen. In der Folge gingen 8253 Jobs verloren, wobei Frauen mit einem Beschäftigungsrückgang von 21% (im Vergleich zu 10% bei Männern) überproportional betroffen waren.

Im gleichen Zeitraum stieg hingegen die Anzahl der Schweizer Betriebe im Versand- und Internetdetailhandel (warengruppenübergreifend) um 72% auf 1724 (2019). Jobs sind dadurch hingegen nur wenige neu entstanden (von 6374 in 2011 auf 7577 in 2019). Ein deutlicher Hinweis darauf, dass die Schweizer Player im Onlinehandel eher kleinere Unternehmen sind, die grossen hingegen überwiegend aus dem Ausland grenzüberschreitend in die Schweiz verkaufen. Der Online-Einkaufstourismus ist für Konsument*innen noch einfacher als das Shoppen vor Ort im Ausland, und er setzt dem stationären Modehandel in der Schweiz entsprechend stärker zu.

Die neuen Machtzentren: digitale Plattformen

Der Aufstieg der Online-Giganten führt nicht nur in der Schweiz zur Verdrängung kleinerer stationärer Händler. Auch die grossen internationalen Markenfirmen, die ehemals unangefochtenen Herrscher der Mode-Lieferketten, geraten unter Druck und sind gezwungen, neue Kooperationen einzugehen, um keine Marktanteile zu verlieren.

Ein eigenes grosses Filialnetz, das sie unabhängig von Warenhäusern und klassischen Modegeschäften macht und ihnen ermöglicht, die Detailhandelsmarge selbst einzustreichen, galt lange als zentraler Pfeiler des Erfolgsmodells von C&A, H&M, Zara/Inditex und Co. In Zeiten der Digitalisierung wirken Filialen hingegen schwerfällig, und sie sind vor allem kostenintensiv. Da verwundert es nicht, dass einige Unternehmen die Corona-Pandemie zum Anlass nehmen, um weniger rentable Filialen zu schliessen.⁷ Fast alle versuchen hingegen, ihre digitalen Absatzkanäle auszubauen und investieren dafür in Onlineshops und Logistikkapazitäten. So schloss H&M im Geschäftsjahr 2020 weltweit 58 Filialen und steigerte parallel dazu den Online-Anteil am Umsatz auf 28%.⁸ Das zeigt, dass die bisherigen Platzhirsche durchaus ihre Strategien anpassen.⁹ Dennoch gelingt es ihnen nicht mehr, an den neuen grossen Onlinehändlern vorbeizukommen, insbesondere an den grossen Online-Handelsplattformen, auf denen viele Marken gleichzeitig angeboten werden.

Als H&M 2018 seinen Aktionär*innen ankündigte, in Zukunft seine Produkte in China zusätzlich auf der Online-Verkaufsplattform Tmall anzubieten, war dies auch das Eingeständnis, die gesteckten Wachstumsziele im Onlinehandel-Pioniermarkt China über die eigenen Vertriebskanäle allein nicht erreichen zu können. Tmall ist das in China dominierende Online-Kaufhaus des E-Commerce-Riesen Alibaba. Zara und andere Marken des ansonsten auf Exklusivität bedachten Inditex-Konzerns finden sich mittlerweile ebenfalls auf der Plattform.

Dasselbe gilt in Europa: einst exklusiv über eigene Filialen verkaufende Fast-Fashion-Konzerne kommen nicht mehr an den grossen Online-Plattformen vorbei: C&A und das Schweizer Modeunternehmen Tally Weijl verkaufen über den europäischen Marktführer Zalando, genauso wie die H&M-Gruppe und Inditex (wenn auch noch nicht mit ihren Lead-Marken H&M und Zara, sondern mit Nebenmarken wie Weekday oder Bershka). -Ausserdem werden Produkte von Weekday (H&M), Tally Weijl oder dem italienischen Fast-Fashion-Konzern OVS über die etwas kleinere Plattform About You verkauft, im britischen Onlinestore Asos tauchen H&M- und Inditex-Nebenmarken ebenfalls auf.

Eine Markenfirma, die früh erkannt hat, dass sie an den Plattformen wohl nicht vorbeikommen wird, und darum auf eine intensive und strategische Kooperation gesetzt hat, ist der dänische Fast-Fashion-Riese Bestseller. Das Unternehmen und ihr Eigentümer haben sich mit grösseren Minderheitsbeteiligungen bei About You, Asos und Zalando eingekauft. Nicht nur dort sind die Produkte der Bestseller-Marken Jack&Jones, Only und Vero Moda prominent platziert: Auch beim Schweizer Onlinehändler Galaxus, der mehrheitlich der Migros gehört, sind diese im Angebot, und sogar mehr als in den konzerneigenen Onlineshops.

Noch scheinen einige Firmen zu versuchen, sich dem Sog von Amazon, der weltweit grössten Online-Handelsplattform, zu entziehen. Mittelgrosse Anbieter, die neben eigenen Filialen schon eine längere Tradition der Zusammenarbeit mit fremden Detailhändlern haben, wie z.B. Esprit oder die mehrheitlich zur Schweizer Maus-Frères-Gruppe gehörende Lacoste, haben da weniger Hemmungen; wie viele andere Firmen werden sie bei Amazon prominent in eigenen «Brand Stores» beworben und verkauft.

Wer ist von wem abhängig?

Zunächst sieht das Verhältnis zwischen Markenfirmen und kleineren Händlern einerseits, und Handelsplattformen (Online-Kaufhäuser und Marktplätze) andererseits nach einer gegenseitigen Abhängigkeit und einer Win-Win-Situation aus: Die Plattformen sind auf bekannte Marken und Händler angewiesen um bekannter zu werden, ein grösseres Angebot anbieten zu können und so mehr Kund*innen zu erreichen. Für Markenfirmen und kleinere Händler sind die Plattformen wiederum eine Möglichkeit, den Absatz zu vergrössern und neue Zielgruppen, teils auch in anderen Ländern zu erreichen. Gerade die anfangs oft recht geringen Provisionen und Handelsmargen der Plattformen sind z.T. niedriger als die Kosten eines eigenen Online-Shops mit zugehöriger Logistik. Je grösser eine Plattform jedoch wird, umso mehr kann sich dieses Win-Win-Verhältnis in ein Powerplay verwandeln, mit Amazon und Co. am längeren Hebel.

Plattformen führen die Produkte verschiedener Hersteller an einem Platz zusammen und schaffen eine äusserliche Vergleichbarkeit zwischen diesen. Auch bei einem Besuch in einem Kaufhaus vergleichen Konsument*innen oft unterschiedliche Kleidungsstücke miteinander, die Entscheidung für ein bestimmtes Stück ist hier jedoch meist von vielen verschiedenen Faktoren geprägt: Neben Preis und erstem Eindruck fliessen auch die Haptik des Materials, die Verarbeitungsqualität und der Tragekomfort in die Entscheidung mit ein. Beim Online-Shopping fallen viele dieser Faktoren weg: neben dem ersten Eindruck in der gewaltigen Bilderflut zählt hier vor allem der Preis, insbesondere dann, wenn er noch mit Rabatt-Hinweis versehen ist. Dies erhöht den Preisdruck auf Markenfirmen, den diese wiederum an Hersteller weiterreichen.

Viele Plattformen sind mittlerweile so gross, dass Konsument*innen gar nicht mehr alle zur Auswahl stehenden Produkte erfassen können. Umso wichtiger wird, welche Produkte zuoberst angezeigt oder von den Plattformen beworben werden. Für unabhängige Händler auf den Plattformen steigt deshalb der Druck, zusätzlich zu den üblichen Verkaufsprovisionen (zwischen 5 und 30%) noch Werbegebühren an die Plattformen zu entrichten, um unter den ersten Ergebnissen einer Kategorie zu landen. Zusätzlich steigt der Druck auf Händler, auch die Lagerung, den Versand und die Retourenabwicklung an Plattformen auszulagern, da sie nur dann Kund*innen schnelleren Versand und bevorzugte Abwicklungsroutinen anbieten können.

Die Analystin Stacey Mitchell vom US-amerikanischen Institute for Local Self-Reliance (ILSR) schätzt, dass Amazon-Marketplace-Händler von 100 Dollar Umsatz mittlerweile im Schnitt 34 Dollar an Amazon zurückzahlen –  in Form von Verkaufsprovisionen, Werbe-, Logistik- und sonstigen Gebühren.¹⁰ Und dort, wo die Plattformen als Online-Kaufhäuser selbst die Händlerrolle einnehmen, steigt der Druck auf Markenfirmen, günstigere Grosshandelskonditionen anzubieten und an Rabatt- und anderen Werbeaktionen der Plattformen teilzunehmen, um einen hohen Marktanteil und Verkaufsrang zu halten. Heute schon sind die Werbestrategien so ausgeklügelt und die Budgets einiger Plattformen so gross, dass es ihnen gelingt, Konsument*innen, die auf der Suche nach Markenshops sind, auf ihre Plattformen umzuleiten.

Kontrolle über Daten, Surfverhalten und Bildschirmzeit

Eine weitere Machtressource, die mit der Grösse einer Plattform wächst, sind die Daten der Nutzer*innen. Informationen über Interessen, Sucheingaben und Käufe von Millionen Menschen schaffen nicht nur die Basis für effektives, zielgruppenspezifisches Marketing, sie sichern den Plattformen auch einen Informationsvorsprung gegenüber Markenfirmen und Dritthändlern und ermöglichen es ihnen, Trends frühzeitig zu erkennen und auszuschlachten: Verkauft sich ein Produkt eines Marktplatz-Händlers besonders gut, kann die Plattform überlegen, ob sie dasselbe oder ein ähnliches Produkt nicht auch selbst verkaufen oder gar produzieren lassen soll, um einen grösseren Teil der Marge einzustreichen.

Besonders mächtig sind Plattformen schliesslich dann, wenn Konsument*innen ihre Suchen direkt bei ihnen beginnen, sie also für bestimmte Warengruppen zur Hauptsuchmaschine werden. Amazon hat diesen Status bei vielen Konsument*innen bereits erreicht: Gemäss einer Umfrage des US-Marktforschungsinstitut CivicScience aus dem Jahr 2019 beginnen 49% der Befragten ihre Produktsuchen direkt bei Amazon, Google folgt erst mit einigem Abstand (22%).¹¹ Noch stärker ist die Bindung von Kund*innen, die sich für das Abo-Modell Amazon-Prime entschieden haben: Hier beginnen mindestens 65% ihre Suchen bei Amazon^.12

Diesen strategischen Vorteil hat auch Zalando im Blick: Die zentrale Vision des Unternehmens ist es, der «Starting Point for Fashion» zu werden, der Konsument*innen «für all ihre Modebedürfnisse» anzieht. Zalando verspricht seinen Investor*innen denn auch, dass Wachstum «erste Priorität» habe, mit plus 20 bis 25% pro Jahr strebt das Unternehmen 30 Milliarden Euro Umsatz bis 2025 und einen Marktanteil von 10% in Europa an.¹³ Im sonst eher wenig konzentrierten Modesegment wäre dies eine ganz neue Grössenordnung vom Marktbeherrschung. Der «wichtigste Baustein» auf dem Weg dorthin ist für Zalando die noch stärkere Transition von einem Händler- hin zu einem Plattform-Businessmodell mit Marktplatz.

Die Plattformen geben sich gerne grosszügig und lassen kaum eine Gelegenheit aus, zu betonen, wie partnerschaftlich sie gerade auch mit kleineren Modelabels zusammenarbeiten möchten. Doch der freundliche Ton kann das Machtspiel nicht verdecken, das hier gespielt wird. Viele Markenfirmen investieren massiv in eigene Webshops, Apps und digitales Marketing, um ihre Abhängigkeit von den Plattformen zu reduzieren. Vor allem wenn es um das Halten von Bestandskund*innen geht, die bereits mit der Marke und ihren Produkten vertraut sind, dürfte dies in einem bestimmten Umfang auch gelingen. Wenn es hingegen um die Gewinnung neuer und das Halten weniger «markentreuer» Konsument*innen geht, wird es zunehmend schwerer, an den grossen Plattformen vorbeizukommen. Denn wie erreicht man in der Digitalwirtschaft Konsument*innen, wenn diese sich fast nur noch bei Amazon, Zalando und Co. durch endlose Model-Bildchen klicken? Wohin die Reise gehen soll, hat Zalando in seiner Präsentation zur Jahrespressekonferenz 2021 in Form eines anonymen Zitats versteckt: «If I cannot find an item on Zalando it does not exist».¹⁴

Eine der wenigen erfolgreichen Ausnahmen vom Plattform-Trend stellt der Online-Modegigant Shein dar. Das chinesische Unternehmen verkauft bislang nur eigene Marken und erreicht weltweit dennoch grössere Wachstumsraten als viele Plattform-Akteure. Die Ingredienzen dieses Erfolges sind nicht nur eine absolute Billigstrategie und sehr schnelle Produktionsabläufe, die zulasten der Arbeiter*innen in der Produktion gehen (siehe unsere Reportage Schuften für Shein).Shein ist es auch gelungen, das Online-Marketing auf ein neues Level zu heben: Das Unternehmen inszeniert eine globale Community, für die die Shein-App nicht nur ein Onlineshop, sondern ein eigenes soziales Netzwerk rund um die Themen Mode, Beauty und Musik darstellt. Die (überwiegend weibliche) Zielgruppe verbringt darin viel Zeit, sie kauft ein, kommentiert, stellt eigene Fotos und Videos ein, schaut sich gestreamte Live-Events an und liefert dabei permanent jene Daten, mit dem das Unternehmen seine Marketingstrategien immer weiter verfeinert.¹⁵

Beim Marketing setzt Shein gemäss einer Studie der britischen Web-Agentur Rouge Media wie kein anderes Unternehmen «Dark Patterns» ein, manipulative Werbestrategien, die z.B. Gruppendruck erzeugen, Dringlichkeit inszenieren und das soziale Netzwerk von Konsument*innen mit einbeziehen.¹⁶ Diese Strategie ist so erfolgreich, dass andere Plattformen versuchen, sie zu kopieren.¹⁷ Der Kampf um Marktanteile im Modemarkt entwickelt sich damit auch zu einem Kampf um die grösstmögliche Bildschirmzeit bei den Zielgruppen.

Durch den Einbezug der Sozialen Medien wird Onlineshopping zu Social Commerce, und das ist weit mehr als der individuelle Einkauf auf einer Webseite oder App nach langem Scrollen durch Bildergalerien und Produktbeschreibungen. Branchenanalysten sehen darin die Zukunft des digitalen Einkaufs, und zum Beleg ihrer These verweisen sie einmal mehr auf China: 2021 sollen dort bereits mehr als 400 Milliarden Dollar Umsatz auf Social-Media-Plattformen erzielt worden sein.¹⁸

Und tatsächlich offenbart ein Blick auf die dortigen Plattformen eine Social-Media-Welt, die vollständig mit der Shopping-Welt verschmolzen ist. Taobao Live (ein Social-Shopping-Netzwerk von Alibaba mit unzähligen parallel Live-Verkaufsshows), Xiaohongshu (eine Art chinesisches Instagram), Pinduoduo (ein Netzwerk für rabattierte Gruppeneinkäufe) oder Douyin (das chinesische Original der Kurzvideo-Plattform Tiktok: Kauf und Zahlung sind nahtlos in alle Apps integriert und in den Timelines der Nutzer*innen werben nicht nur Unternehmen und professionelle Influencer*innen, sondern auch unzählige Privatpersonen, für die die geringfügigen Verkaufsprovisionen Anreiz genug bieten, Freunde und Bekannte mit einer privaten Werbekampagne zu behelligen. Auch ausserhalb Chinas versuchen Facebook, Instagram, Tiktok & Co. ihre In-App-Verkäufe auszubauen, und Onlinehändler wie About You oder Amazon testen Live-Verkaufsshow-Formate. Die Wirtschaftsberatung Accenture prognostiziert, dass der Social-Commerce-Markt dreimal schneller wächst als der generelle Onlinehandel und bis 2025 ein globales Umsatzvolumen von 1,2 Billionen US-Dollar erreichen könnte, wobei Mode mit 18% die wichtigste Produktkategorie darstellen dürfte.¹⁹

Mit Macht kommt Verantwortung? Eher nicht…

Dass Online-Modehändler und insbesondere die grossen Plattformen an Marktmacht und Einfluss gewinnen, könnte auch eine Chance sein. Schliesslich sind auch die bisherigen Platzhirsche in der Modeindustrie nicht gerade für faire und nachhaltige Waren und Produktionsbedingungen bekannt, und die Machtkonzentration gibt Online-Handelsplattformen als neue «Gatekeeper» zumindest in der Theorie die Möglichkeit, Mindeststandards durchzusetzen. Sie könnten also dafür sorgen, dass über ihre Kanäle nur Produkte verkauft werden, die bestimmte soziale und ökologische Nachhaltigkeitskriterien und Mindestanforderungen an Transparenz erfüllen. Auch könnten sie ihren Einfluss als Logistik-Grossunternehmen und Grosskunden bei externen Dienstleistern (z.B. in der Paketzustellung oder in Callcentern) nutzen, um gute Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten in diesen Bereichen zu etablieren.

In der Praxis findet dies jedoch kaum statt. Bei den meisten Unternehmen, die wir im Rahmen dieser Recherche untersucht haben, haben wir ausser ein paar unverbindlichen Worten nichts gefunden, was auf eine verantwortungsvolle Wahrnehmung ihrer «Gatekeeper»-Rolle hindeutet. Statt ambitionierte Nachhaltigkeitsanforderungen für das gesamte Sortiment zu etablieren, ziehen es viele Plattform vor, einfach nur einen Teil des Angebots als vermeintlich nachhaltigeres Segment zu vermarkten (siehe Box 1: Suchfilter für nachhaltigere Produkte).  

Hier zeigt sich klar, wie die Prioritäten bei vielen grossen Online-Modehändlern verteilt sind: Umsatz- und Kundenwachstum sowie die Ausweitung und permanente Erneuerung des Sortiments kommen vor der Nachhaltigkeit von Produkten, Herstellungsbedingungen und Geschäftsmodellen.

Regeln für alle: Die Politik muss den Strukturwandel gestalten  

Die grossen Onlinehändler favorisieren breit gefächerte Produktlinien, kurze Produktzyklen und niedrige Preissegmente, das Outsourcing von Produktion und Dienstleistungen, eine grosse Zahl an Zulieferern sowie kurzfristige und rasch wechselnde Geschäftsbeziehungen. Doch genau diese Praktiken zählen in den Geschäftsmodellen der globalen Modeindustrie zu den grössten Risikofaktoren für Menschen- und Arbeitsrechtsverletzungen, Armutslöhne und Überstunden sowie Material- und Ressourcenverschwendung.²⁰ Wer diese Praktiken fördert und kaum etwas unternimmt, um Menschen und Umwelt zu schützen, handelt nicht nur unethisch, sondern foutiert sich um die in den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte verbriefte Unternehmensverantwortung zur Achtung von Menschenrechten und um die OECD-Leitsätze für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln.²¹ Die Leitsätze und Leitfäden der OECD sind nicht rechtsverbindlich, doch sie stellen international vereinbarte Standards dar und die Schweiz und andere führende Wirtschaftsnationen haben sich verpflichtet, Unternehmen zu deren Einhaltung anzuhalten. Doch ganz offensichtlich ist das freiwillige «Anhalten» nicht ausreichend.

Wenn die mächtigen und am stärksten wachsenden Unternehmen in einer Branche mehrheitlich meinen, sie könnten ihre soziale und ökologische Unternehmensverantwortung auf die leichte Schulter nehmen oder gleich gänzlich ignorieren, dann darf die Politik nicht länger auf Freiwilligkeit setzen. Es braucht verbindliche Mindestanforderungen und Regeln für alle Unternehmen, damit schädliche Praktiken und Geschäftsmodelle keine Wettbewerbsvorteile darstellen. Gute Politik schaut einem Branchenumbruch im Modehandel nicht passiv zu und kehrt anschliessend die Scherben zusammen, sondern gestaltet den Strukturwandel aktiv mit: Es ist höchste Zeit, für klare gesetzliche Leitplanken zu sorgen, in der Schweiz und andernorts, damit der technologische Fortschritt der Digitalisierung in der Modeindustrie nicht zu einer Machtkonzentration bei wenigen Grosskonzernen, sondern zu Fortschritten für das Gemeinwohl, für gute Arbeit und ökologisch nachhaltigerem Konsum führt.

1. Eigene Schätzung. Die GfK schätzt den Online-Umsatzanteil in 2020 auf 29%. GfK Switzerland AG (2021): Onlinehandelsmarkt Schweiz 2020, S. 18. Zu beachten ist, dass die Zahlen der GfK auf Befragungen von überwiegend grösseren Unternehmen beruhen, Verzerrungen sind daher nicht ausgeschlossen. 
2. Carpathia AG (2021): Digital Commerce Schweiz 2021.
3. Wölfle, R. & Leimstoll U. (2021): Commerce Report Schweiz Fokus 2021: Epochenwechsel im Vertrieb an Konsumenten.
4. Lone, S., Harboul, N. & Weltevreden, J.W.J. (2021): 2021 European E-commerce Report. Light Version. Amsterdam/Brussels: Amsterdam University of Applied Sciences & Ecommerce Europe, S.9.
5. Post CH AG (2021): Kundenbefragung 2021: Schweizer E-Commerce Stimmungsbarometer. Eine B2C-Studie der Schweizerischen Post und der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. S. 12.
6. Daten BFS, Detailhandelsstatistik. Die Statistik weist die Werte für den Internethandel für Bekleidung nicht separat aus, die Zahlen beziehen sich auf Detailhandel an Verkaufsständen und auf Märkten sowie auf den Versand- und Internet-Detailhandel insgesamt, wobei der Internethandel den Grossteil dessen ausmachen dürfte.
7. Siehe dazu Luzerner Zeitung (2020): H&M schliesst im kommenden Jahr 250 Shops – einige davon vielleicht auch in der Schweiz, 01.10.2020 und Handelsblatt (2021): C&A will im kommenden Jahr 13 Filialen schließen, 26.11.2021.
8. H&M Group (2021): Annual Report 2020.
9. Firmen wie Primark oder in der Schweiz Chicorée gehören zu den wenigen Ausnahmen, die bislang noch keine Onlineshops haben, sondern lediglich digitale Schaufenster.
10. Mitchell, S. (2021): Amazon’s Toll Road. How the Tech Giant Funds Its Monopoly Empire by Exploiting Small Businesses. Institute for Local Self-Reliance (Hrsg.), December 2021.
11. Edelstein, J. (2019): Amazon is Crushing Google When It Comes to Product Searches, CivicScience, 17.10.2019.
12. Edelstein, J. (2019): Amazon is Crushing Google When It Comes to Product Searches, CivicSience, 17.10.2019.
13. Zalando SE (2021): Zalando The starting point for fashion. Investor Factbook, April 2021, S. 4.
14. Zalando SE (2021): Annual Press Conference 2021, CEO Keynote, S.16.
15. Apptopia (2021): Shein accelerates app growth, further distancing itself from competitors, DFD News, 03.05.2021. 
16. Rouge Media (2021): Shein ranked most manipulative fast fashion brand in our dark patterns study, Stuart Taylor, 20.10.2021.
17. So hat etwa Alibaba im Sommer 2021 die neue Mode-Plattform allyLikes ins Leben gerufen, die Elemente von Shein übernimmt und versucht, Influencer für Social-Media-Marketing einzuspannen.
18. Accenture (2022): Why the future of shopping is set for a social revolution, 02.01.2022.
19. Accenture (2022): Shopping on Social Media Platforms Expected to Reach $1.2 Trillion Globally by 2025, New Accenture Study Finds. Pressemitteilung, 04.01.2022.
20. Siehe hierzu u.a. OECD-Leitfaden für die Erfüllung der Sorgfaltspflicht zur Förderung verantwortungsvoller Lieferketten in der Bekleidungs- und Schuhwarenindustrie, S. 48f.
21. Die UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte legen Grundsätze zur Behebung und Verhütung von Menschenrechtsverletzungen in Wirtschaftszusammenhängen fest und unterstreichen, dass auch Unternehmen Verantwortung tragen, Menschenrechte zu achten. Die OECD-Leitsätze konkretisieren diese Prinzipien und ihre Bedeutung im unternehmerischen Handeln.